„Ein Verwaltungsrat braucht professionelle Strategiearbeit“

Die Professionalisierung der strategischen Unternehmensführung im Verwaltungsrat

https://furger.files.wordpress.com/2012/04/mc3bcller-stewens_strategiearbeit_1_nzz_2012_04_18.pdf

In den 10 Thesen unseres integrierten Strategieansatzes heben wir die Einbindung der Mitarbeiter in die Strategieentwicklung hervor und kommen zu dem Schluss, dass strategisches Denken und Handeln der Mitarbeiter für ein Unternehmen überlebenswichtig sind. In These 9 vertreten wir aber auch den Standpunkt, dass die strategische Gesamtverantwortung in jedem Fall bei der Unternehmensleitung liegt. Daraus folgt zwangläufig, dass eine professionelle Strategiearbeit in der obersten Führungsebene des Unternehmens (Aufsichtsrat / Verwaltungsrat) unentbehrlich ist.

Welche Fragestellungen und Ansätze für die Professionalisierung des Verwaltungsrates in der strategischen Arbeit von zentraler Bedeutung sind, zeigt Prof. Günter Müller-Stewens in seinem hervorragenden Beitrag in der NZZ vom 18.04.2012 auf: Ein Verwaltungsrat braucht professionelle Strategiearbeit

© Neue Zürcher Zeitung; www.nzz.ch
Publikation mit ausdrücklicher Zustimmung der Neuen Zürcher Zeitung

Strategisches Management – These 5

Strategische Methoden und Instrumente sind hinlänglich bekannt oder können leicht erworben werden

Seit Jahrzehnten nichts Neues

Die Techniken und Methoden der Strategieansätze sind bekannt und für jedermann frei zugänglich. Sie bilden aber nur das Tischgedeck, und noch lange nicht das Kochrezept für ein Galadinner.

Viele Theorien, die als neu verkauft werden, sind alter Wein in neuen Schläuchen. Abgesehen von einigen Methoden und Instrumenten, die mit neudeutschen Begrifflichkeiten und Terminologien umschrieben werden, gibt es auf diesem Gebiet seit Jahren kaum nennenswerte Neuerungen.

Die Tools sind leicht zu erlernen

Entscheidend für die Wirksamkeit einer Strategie sind nicht die Konzepte oder Instrumente an sich, sondern wer sie wie anwendet. Das müssen die Mitarbeiter früher oder später erlernen, denn wenn es um die Umsetzung und Anwendung geht, sind die externen Spezialisten meist längst wieder weg.

Die meisten grösseren Unternehmen haben heute Abteilungen für die Unternehmensentwicklung, in denen alle notwendigen Tools zugänglich sind. Meist sind intern auch die notwendigen Kompetenzen für das Coaching und die Steuerung des Prozesses vorhanden.

Externe Spezialisten können bei Bedarf hinzugezogen werden, spielen aber vor allem die Rolle als Coach und Sparringspartner.

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Strategisches Management – These 4

Die wirkliche Expertise holen Sie sich von Ihren Kunden (und Ihren Nichtkunden) – und nicht von externen Beratern

80% des Wissens sind in der Firma vorhanden – den Rest kann man zukaufen

Oft wird Expertenwissen zugekauft, ohne dass dieses wirklich von den Experten oder von den eigenen Mitarbeitern analysiert und interpretiert wird.

Ein grosser Teil des benötigten Wissens ist in der Regel bereits im eigenen Unternehmen vorhanden – und in irgendwelchen Schubladen (oder heute auf Festplatten) verstaubt und nicht mehr auffindbar.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 80% des notwendigen Expertenwissens von Praktikanten und Studenten aus den bestehenden Unterlagen und aus dem Internet zusammengestellt werden können.

Zusätzliches Wissen kann gezielt eingekauft und verwertet werden. Dazu gibt es Datenbanken, Analysten, Branchenspezialisten und Verbände, die ihr Wissen zu vernünftigen Preisen anbieten.

Kundenwissen ist authentisch – Beraterwissen nicht

Das wirkliche, das entscheidende Expertenwissen aber findet sich bei den Kunden, nicht bei den teuer bezahlten Experten, die meist mit Wissen aus zweiter Hand arbeiten und dieses in aggregierter, anonymisierter und damit nicht mehr authentischer Form zur Verfügung stellen. Daher lauten die drei zentralen Fragen:

  • Wie systematisch und in welcher Form binden Sie Ihre Kunden ein?
  • Wie systematisch und in welcher Form nutzen Sie das Wissen Ihrer eigenen Mitarbeiter?
  • Wo kaufen Sie – gezielt und fokussiert – externes Wissen ein und integrieren es?

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Building the Family Firm for Future Generations

a contribution of Hafner and Partners  Zug, Switzerland

Family owned businesses have unique characteristics, such as their family values, which make them outperform others. But the very characteristics that bring success, in some family run businesses are also the factors that are detrimental to the firm and can lead to financial struggles or even ruin.

A robust succession plan, the effective leadership of a professional board of directors, and the successful execution of a long term strategic vision are critical responsibilities of a firm. These factors can be made difficult and complicated when family dynamics and emotional ties to the firm come into play.

TheWiseBoard© is an assessment tool which delivers an action plan that provides guidance to the family firm owners on how to build upon the positive characteristics of the family business, ways to resolve intrinsic difficulties between family members, and how to implement needed redirection or change that will allow the family firm to set a successful long term, sustainable course.

TheWiseBoard© helps family firm owners develop:

  • Techniques to achieve a cohesive vision among all family shareholders.
  • Ways to uncover the economic and non-economic goals of the business owners translating them into a viable business strategy.
  • The most suitable governance structure for their company to achieve its long-term strategic aims.

Dr. Pablo Hafner
Tel + 41 76 336 6359
email: pabloh@hafnerandpartners.com