Strategieleitfaden – das Buch für die Praxis

Mitarbeiter als Strategen

Unternehmensstrategien werden damit weitgehend durch die eigenen Mitarbeiter erarbeitet – getreu dem Motto: «Mitarbeiter sind die besten Strategen». Dieser integrierte Ansatz sorgt dafür, dass Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter für das Unternehmen genutzt werden, während gleichzeitig die Strategiekompetenz der Mitarbeiter gestärkt und neues Know-how aufgebaut wird. Nicht zuletzt werden die Mitarbeiter dazu motiviert, die erarbeitete Strategie mit viel Engagement auch umzusetzen.

Kotter: Accelerate – das Konzept der zwei Systeme

Email von J.P. Kotter

Ich habe gestern von J.P. Kotter folgendes Email bekommen – wo er um Feedback zu seinem neuen Ansatz der “Zwei Systeme” bittet – wer hat Erfahrung mit diesem Ansatz und wer möchte hier die Diskussion aufnehmen?:

Dear Ignaz,

No doubt you have heard me talk about how much faster the world is changing today. It is clear that the speed is increasing and that change is happening more rapidly than many organizations can respond.

TheWiseBoard – neue Version

Was ist TheWiseBoard©

The Wise Board© analysiert die Corporate Governance und optimiert die interne Dynamik des Verwaltungsrates sowie die Unternehmensstrategie von Familienunternehmungen.

Bei der Corporate Governance wird den Faktoren der dynamischen Analyse besondere  Beachtung geschenkt. Das verbessert die Interaktionen und Zusammenarbeit unter den  Mitgliedern des Verwaltungsrates. Zusätzlich erbringt The Wise Board© Vorschläge zur  idealen Zusammensetzung des Verwaltungsrats und

How we enhanced and completed A. Osterwalder’s Business Model Canvas

Deutsche Version siehe https://furger.wordpress.com/2013/02/21/ebmc-erweitertes-business-model-canvas/

The book published in 2010 by Alexander Osterwalder entitled “Business Model Generation” caused quite an uproar in the world of consulting. The book is practical, very nicely done and above all completely different from anything else previously published in the sector. And its success proves the author right.

The volume was the subject of intense discussions with A. Wettstein, who has worked with the Business Model Canvas from the beginning. These talks revolved mostly around the question of how the Business Model Canvas and other methods described in the book can be used in consulting businesses searching for new areas of growth. We are both strongly convinced by the model and see that it has enormous potential, not only for start-ups, by also for established companies.

And yet, something was always irritating me.

Wie wir das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder ergänzt haben

English Version see https://furger.wordpress.com/2013/02/21/ebmc-enhanced-business-model-canvas/

Der im Jahre 2010 von Alexander Osterwalder veröffentlichte Band „Business Model Generation“ hat  in der Beraterwelt viel Staub aufgewirbelt. Das Buch ist praktisch anwendbar, sehr schön gemacht und vor allem ganz anders als alles Bisherige auf dem Gebiet. Und der Erfolg gibt dem Autor Recht.

Der Band war auch Gegenstand intensiver Gespräche zwischen dem Autor dieses Beitrags und Andreas Wettstein, der dieses Konzept von Anfang an in der Praxis eingesetzt hat. Dabei ging es vor allem um die Frage, wie man das Business Model Canvas und weitere im Buch beschriebenen Methoden für die Beratung von Unternehmen auf der Suche nach neuen Wachstumsfeldern verwenden kann. Beide Gesprächspartner sind sehr vom Modell überzeugt und sehen darin enormes Potenzial nicht nur für Startups, sondern auch für etablierte Unternehmen.

Jedoch hat mich immer wieder etwas irritiert. So praktisch das Canvas-Modell ist, uns ist aufgefallen, dass irgendetwas fehlt. 

Strategien umsetzen: Hat J.P. Kotter mit seinem neuen Ansatz des Dualen Organisations-Systems die Lösung gefunden?

Accelerate – das duale Organisations-Systems von J.P. Kotter

Hierarchy and Network: Two Structures, One Organization from Kotter International on Vimeo.

Der immer schnellere Wandel der Wirtschaft und die wachsende Komplexität kann von den hierarchischen Organisationsmodellen nicht mehr bewältigt werden. Als Antwort auf diese Herausforderung wartet John Kotter in einem aktuellen Beitrag der Harvard Business Review mit einem ebenso einfachen wie verblüffenden Ansatz auf: der Bildung einer zusätzlichen komplementären Netzwerkorganisation. Diese Organisation bildet zusammen mit der hierarchischen Aufbauorganisation ein duales System. Während sich die Aufbauorganisation mit dem Management des operativen Geschäftes beschäftigt, kümmert sich die Netzwerkorganisation um die dauerhafte Erarbeitung und Umsetzung von strategischen Initiativen und Aufgaben.

Das Neue an Kotters Ansatz besteht darin,

2012 in review

Die WordPress.com-Statistik-Elfen fertigten einen Jahresbericht dieses Blogs für das Jahr 2012 an.

Hier ist ein Auszug:

600 Personen haben 2012 den Gipfel des Mount Everest erreicht. Dieser Blog hat 2012 über 7.200 Aufrufe bekommen. Hätte jede Person, die den Gipfel des Mount Everest erreicht hat, diesen Blog aufgerufen, würde es 12 Jahre dauern, um so viele Aufrufe zu erhalten.

Klicke hier um den vollständigen Bericht zu sehen.

Ist die Schweiz wirklich Innovations-Champion?

Die Innovationfähigkeit bei den Schweizer KMU liegt unter dem Europäischen Mittel

Im Vortrag vom 12. November 2012 zeigt Hans Hess, Präsident  von SWISSMEM, auf, dass es um die Innovationsfähigkeit der Schweizer KMUs bei weitem nicht so gut bestellt ist wie allgemein berichtet wird.

Die Schweiz figuriert zwar nach wie vor auf Platz eins im Innovationsindex des Innovation Union Scoreboard der EU. Wenn man aber in die Details geht, sieht man, dass sich die Schweizer KMUs im europäischen Vergleich unter dem Durchschnitt liegen.

Handlungsoptionen des Werkplatzes Schweiz

In ihrer neuen Studie Weissbuch Werkplatz Schweiz. Herausforderungen und Zukunftsaussuchten im globalen Wettbewerb analysiert Deloitte die Herausforderungen des Schweizer Werkplatzes und zeigt die wichtigsten Verbesserungspotenziale auf. Dabei werden Handlungsoptionen gemäss den 4 strategischen Handlungsbereichen aufgezeigt:

1. Verbesserungsfähige Produktivität
2. Unerschlossene Wachstumsmärkte
3. Ungenutzte Innovations-Potenziale
4. Bessere Erschliessung von Ressourcen

Gemeine Kosten umlegen?

Von Dr. Lukas Rieder und DKfm. Markus Berger-Vogel

„Je höher in der Hierarchie Kosten anfallen, desto gemeiner sind sie. Deshalb meinen Viele, sie umlegen zu müssen (die Kosten)!“

 

Das CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG hat eine tiefgehende Analyse der massgeblichen Gesetzestexte und Rechnungslegungsstandards vorgenommen und die darin enthaltenen Vorgaben mit den für die Entscheidungsfindung in der Führung notwendigen Daten verglichen. Die Umsetzung dieser Erkenntnisse ermöglicht einen deutlichen Produktivitätsgewinn im Rechnungswesen und in der Kostenrechnung sowie höhere Transparenz der Führungszahlen.

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